Fala nakazów powrotu do biur z lat 2025–2026 była jedną z największych zmian organizacyjnych ostatniej dekady. Wszystko zrobiono odgórnie, masowo, bez negocjacji. Nic dziwnego, że efekty okazały się jednak zupełnie inne, niż zakładano. Gartner ustalił, że blisko trzy czwarte szefów HR raportuje wewnętrzne napięcia. Osiem na dziesięć firm przyznało, że straciło talenty. Najbardziej wymowna jest jednak jedna liczba: wymagany czas obecności w biurze wzrósł o 12% między 2024 a 2025 rokiem, podczas gdy faktyczna frekwencja – zaledwie o 1 do 3%.
Ludzie odbijali karty. I nie dawali od siebie nic ponadto.
Na tę lukę – między pojawieniem się w pracy a rzeczywistym zaangażowaniem – uwagę zwraca Dino Dogan były dziekan Luxembourg School of Business, European Academy of Management (EURAM). Jego teza brzmi: organizacje się nie zmieniają. Zmieniają się ludzie – albo po cichu odmawiają, i żadna technologia tego nie przeskoczy.
Schemat organizacyjny można przerysować podczas lunchu
Lubimy wierzyć, że każdą bolączkę firmy da się naprawić cyfryzacją. Technologię łatwo wymienić: wyrywasz stary system, wstawiasz nowy, ogłaszasz się nowoczesnym. Ale firma to nie budynki, maszyny ani oprogramowanie. To ludzie, którzy w niej są. Schemat organizacyjny rzeczywiście można przerysować podczas lunchu. Prawdziwą pracą jest sprawienie, by ludzie w nim faktycznie ruszyli naprzód – i nie ma narzędzia, które zrobi to za zarząd.
Autor formułuje tezę, którą sam nazywa niemodną: jesteśmy stworzeniami przyzwyczajenia. Twierdzimy, że kochamy zmianę. Nieprawda. Gdy robi się trudno, większość z nas chce stabilności i przewidywalnej rutyny – dotyczy to również najlepszych pracowników.
Zarząd, zajęty ulepszaniem systemów i gonieniem wyników, często w ogóle nie zauważa, że ludzie wciąż chodzą starymi ścieżkami – w głowach. Stąd kategoryczny wniosek: firma idzie naprzód dopiero wtedy, gdy jednostki w niej dokonają najpierw własnej, osobistej przemiany. Nie potem. Najpierw.
Co zatem faktycznie porusza człowieka? Odpowiedź autora jest niemal zawstydzająco prosta: miłość we wszystkich jej formach, władza i pieniądze. Czasem jedna z tych sił, czasem dwie, czasem wszystkie naraz.
Pułapką jest założenie, że wszyscy są skonstruowani tak jak ty.
Ilustracją jest historia Daimler-Benz. Edzard Reuter przekształcił firmę w zdywersyfikowany konglomerat technologiczny, goniąc za wzrostem i wpływami – strategia osłabiła rdzeń biznesu i przyniosła poważne straty. Jego następca Jürgen Schrempp odwrócił kurs radykalną restrukturyzacją, po czym zaczął realizować własną wizję globalnego imperium motoryzacyjnego opartego na wielkich przejęciach. Obaj uzasadniali decyzje strategiczną koniecznością. Obaj kierowali się ambicją zostawienia po sobie śladu – kosztownym dla organizacji.
Szef napędzany żądzą władzy zakłada, że wszyscy są tacy sami – i całkowicie źle odczytuje salę. Ludzie zmieniają się wtedy, gdy widzą w tym coś dla osoby, którą naprawdę są – nie dla tej, którą sobie wyobrażasz, przekonuje Dino Dogan.
Skoro zmiana w firmie dokonuje się przez ludzi, to kluczowe staje się pytanie, komu powierzyć jej przeprowadzenie. Autor jest tu kategoryczny: jakość restrukturyzacji równa się jakości zespołu, który za nią odpowiada. Każde ustępstwo przy doborze tych osób – wzięcie kogoś, kto akurat był pod ręką, kto jest lojalny, ale niekompetentny, kto jest czyimś krewnym – obniża szanse powodzenia całego przedsięwzięcia.
Szczególnie ostro wypowiada się o kulturach, w których o stanowiskach decyduje nepotyzm. To nie jest po prostu zły biznes – to trucizna, i to nie tylko dla samej firmy, ale dla otaczającego ją społeczeństwa.
Macierz 4L: jak oceniać ludzi bez sympatii i uprzedzeń
Żeby dobór był uczciwy, a nie oparty na wrażeniach, autor posługuje się prostym narzędziem – macierzą 4L. Ocenia ona pracowników w dwóch wymiarach: czy mają kompetencje potrzebne na obecnym i przyszłym stanowisku oraz czy mają wolę i zdolność do uczenia się.
Z przecięcia tych dwóch pytań powstają cztery kategorie, z których każda wymaga innego podejścia:
- Leaders (wysokie kompetencje, wysoki potencjał) – awansować na kluczowe stanowiska
- Learners (niskie kompetencje, wysoki potencjał) – inwestować w ich rozwój
- Loungers (wysokie kompetencje, niski potencjał) – zarządzać ostrożnie, zachęcać do zmiany
- Losers (niskie kompetencje, niski potencjał) – w razie utrzymującej się słabej pracy rozstać się
Narzędzie może wydawać się mechaniczne i bezduszne. Dogan broni go jednak właśnie dlatego: w emocjonalnym chaosie restrukturyzacji pomaga podejmować decyzje kadrowe w sposób bardziej obiektywny niż na podstawie osobistych sympatii.
Emocjonalna podróż, którą zarządy notorycznie lekceważą
Drugim obszarem, w którym zarządy popełniają błędy, jest czas. Restrukturyzacja niemal zawsze oznacza dla części załogi realne zagrożenie utraty pracy – a to nie jest informacja, którą przetwarza się racjonalnie i od razu. Ludzie przechodzą przez nią etapami, w tempie, którego nie da się przyspieszyć zarządzeniem.
Autor sięga tu po nieoczywiste porównanie. Psychiatra Elisabeth Kübler-Ross opisała kiedyś pięć faz, przez które przechodzą osoby dowiadujące się o nieuleczalnej chorobie. Zdaniem autora ten sam schemat niemal idealnie odwzorowuje reakcję pracowników na groźbę zwolnienia: szok, zaprzeczenie, frustracja i gniew, przygnębienie – i dopiero na samym końcu akceptacja.
Porównanie może wydawać się przesadzone, ale ma praktyczny sens. Dla wielu osób praca to nie tylko dochód, lecz także tożsamość, status i poczucie bezpieczeństwa – dlatego jej utrata uruchamia mechanizmy obronne podobne do tych przy każdej innej poważnej stracie.
Konsekwencja jest oczywista: kto ogłasza zmianę raz i oczekuje, że w trzecim tygodniu cała organizacja będzie zgrana, po prostu nie rozumie ludzi. Każda faza wymaga innej reakcji kierownictwa:
- Komunikacja nie może być jednorazowym wydarzeniem. W fazie zaprzeczenia trzeba powtarzać tę samą opowieść raz za razem, aż naprawdę dotrze
- W fazie gniewu nie wolno brać wrogości do siebie. Zamiast się bronić, mówi się ludziom, jak konkretnie zamierza się im pomóc przejść przez zmianę
- Trudne komunikaty przekazuje się osobiście. Pracownicy natychmiast wyczuwają, gdy kierownictwo zrzuca nieprzyjemną robotę na zewnętrznych konsultantów – a to najgorszy możliwy początek odbudowywania zaufania
Autor podsumowuje to jednym zdaniem: „Konsultanci doradzają. Nie mogą pożyczyć twojego głosu. Autorytet, który oddajesz na zewnątrz, jest autorytetem utraconym.”
Sprawa powrotów do biur rozstrzygnie się tak czy inaczej – jedne firmy odpuszczą, inne postawią na swoim. Lekcja pod spodem pozostanie jednak ta sama: postaw ludzi w centrum zmiany albo patrz, jak wszystko cicho rozsypuje się wokół ciebie.
czytaj więcej na The Conversation