Od 30 do 67% menedżerów, którzy awansowali dzięki wyraźnym talentom, w pewnym momencie kariery zaczyna zawodzić. Nie z braku kompetencji, lecz z ich nadmiaru.
Zjawisko leadership derailment funkcjonuje w polskiej literaturze zarządzania jako wykolejenie przywódcze. Zjawisko opisali w 1983 roku badacze Morgan McCall i Michael Lombardo z Center for Creative Leadership, porównując liderów, którzy odnieśli sukces, z tymi, którzy na tych samych stanowiskach ponieśli porażkę. Współczesne badania potwierdzają ten sam wzorzec.
Definicja: upadek, nie brak
Wykolejenie przywódcze to proces, w którym lider wcześniej uznawany za skutecznego lub rokującego doświadcza poważnego spadku efektywności, co prowadzi do utraty wpływów, zastoju w karierze oraz kłopotów organizacyjnych, np. rotacji pracowników, konfliktów z przełożonymi lub podwładnymi, spadku morale zespołu. Wykolejenie nie oznacza braku umiejętności od samego początku, lecz utratę skuteczności przez kogoś, kto wcześniej ją posiadał.
Skala zjawiska jest wysoka i niezmienna w czasie: odsetek nieskutecznych menedżerów wynosi 30–67%, ze średnią 47% i medianą 50% (przegląd 12 badań dokonany przez Jaya Congera z Claremont McKenna College). Koszty ich nieskuteczności nie są wyłącznie personalne. Wspomniane badania szacują, że porażki na poziomie zarządu wymazują rocznie w spółkach z indeksu S&P 1500 wartość rynkową bliską bilionowi dolarów.
Liderzy, których dotyka wykolejenie, rzadko są mniej utalentowani niż ci, którym się udało. Już McCall i Lombardo zauważyli, że menedżerów chwalonych za asertywność z czasem zaczynano krytykować za apodyktyczność, a specjalistów cenionych na średnim szczeblu za dbałość o szczegóły na poziomie zarządu postrzegano jako niezdolnych do myślenia strategicznego. Ta sama cecha, w innym kontekście albo w większym natężeniu, przestaje działać na korzyść.
To zjawisko ma potwierdzenie liczbowe. Badanie Hogan i Kaiser na próbie 126 menedżerów i 1512 ich współpracowników wykazało zależność krzywoliniową, nie prostą, między cechami osobowości a oceną zachowań lidera: skuteczność rośnie wraz z natężeniem danej cechy tylko do pewnego progu, po czym zaczyna spadać.
Co ciekawe, ten próg jest niesymetryczny. Żeby nadmiar jakiejś cechy zaczął szkodzić, trzeba być naprawdę skrajnym przypadkiem. Punkt krytyczny wypada średnio dopiero w okolicy 80. percentyla, czyli wśród 20% najbardziej wysuniętych wyników. Ale żeby zaszkodził niedobór tej samej cechy (gdy ktoś przesadza z zachowaniem komplementarnym, które ma wypełnić powstałą lukę) wystarczy wynik ledwie poniżej przeciętnej, w okolicy 34. percentyla.
To trochę jak z jazdą samochodem: żeby brawurowa jazda stała się niebezpieczna, trzeba naprawdę mocno przekroczyć dopuszczalną prędkość. Ale żeby zbyt ostrożna, powolna jazda zaczęła szkodzić na autostradzie, blokując ruch i zmuszając innych do gwałtownych manewrów, wystarczy być tylko odrobinę wolniejszym niż reszta. Zbyt mało ostrożności szkodzi więc łatwiej i szybciej niż zbyt duża asertywność.
Typy wykolejenia i system, który to napędza
Firma Hogan Assessments przeanalizowała profile osobowości ponad 700 dyrektorów generalnych na świecie i stwierdziła, że kadra zarządzająca najczęściej wypada z torów z powodu tych cech, które są uważane za mocne strony i które pozwoliły ludziom awansować. .
Na przykład:
Pewność siebie – w optymalnym natężeniu wygląda jak zdecydowanie, ale gdy jest jej za dużo, zamienia się w impulsywność, nadmierne eksponowanie własnej osoby i odporność na krytyczne uwagi.
Skłonność do ryzyka – z uroku i odwagi przechodzi w podejmowanie nieprzemyślanych decyzji i nieprzewidywalność.
Charyzma towarzyska – z otwartości i umiejętności społecznych przeradza się w potrzebę ciągłej stymulacji i porzucanie projektów na rzecz kolejnej nowości.
Kreatywność – z innowacyjności staje się ekscentrycznością i oderwaniem od rzeczywistości operacyjnej.
Wykolejenie często jest współtworzone przez organizację, a nie tylko wynika z osobowości lidera. Wraz z awansem lider zyskuje więcej swobody decyzyjnej, a jednocześnie otrzymuje mniej szczerych uwag na swój temat. Rośnie pewność siebie, spada trafność samooceny. Bez przeciwwagi w postaci szczerego feedbacku współpracowników, twardych danych i osób gotowych powiedzieć nieprzyjemną prawdę, mocna strona rośnie bez ograniczeń, aż zaczyna się wypaczać.
Do tego dochodzą konkretne mechanizmy organizacyjne:
- Zasada Petera. Specjalistę awansuje się na stanowisko kierownicze, bo trzeba obsadzić wakat, a nie dlatego, że jest gotowy. Głębia wiedzy fachowej, która czyniła go niezastąpionym, staje się pułapką: nie potrafi delegować, wchodzi w mikrozarządzanie, a organizacja widzi tylko powierzchowne wskaźniki, np. dotrzymane terminy, dowiezioną pracę, dopóki coś się nie posypie.
- Zjawisko tolerowanych słabości. Przełożeni bagatelizują wczesne sygnały ostrzegawcze, bo skupiają się na mocnych stronach. To utrwala w awansowanym przekonanie, że jego słabości nigdy nie staną się poważnym problemem.
- Zmiana roli jako moment krytyczny. Nowo mianowani liderzy stają przed potrójnym dylematem: muszą szybko opanować znacznie bardziej złożoną rolę, od razu, bez okresu ochronnego, mają być w pełni kompetentni, a rozwojowe wskazówki na wyższych szczeblach niemal zanikają. To połączenie nazywane jest „idealnym sztormem” prowadzącym do porażki.
Często sama kultura organizacyjna jest przyczyną wykolejenia lidera. Załóżmy, że firma awansowała pracownika na szefa z powodu jego wyjątkowego dynamizmu – to obiektywnie cecha, która jest odbierana jako predyspozycja do zarządzania, ale jednocześnie sama firma jest przyzwyczajona do wolniejszego tempa, innego stylu podejmowania decyzji, innego sposobu pracy i to one są niepisanymi normami. Ktoś, kto działa wyraźnie inaczej niż ta norma, nawet jeśli robi to skutecznie, zaczyna być odbierany jako problem. Łatwiej jest wtedy uznać, że to z nim jest coś nie tak, niż zapytać, czy same normy, do których wszyscy się dopasowali, jeszcze mają sens.
Jak to rozpoznać i zapobiegać, zanim będzie za późno
Zwłaszcza jedno źródło oceny tego jest cenne przy przewidywaniu tego, czy lider ma tendencję do wypadnięcia z torów w przyszłości. Nie są to ani przełożeni tych liderów, ani nie jest to samoocena. Ta ostatnia jest wręcz najgorsza, bo okazuje się, że im lider wyżej awansuje, tym większa bywa przepaść między jego samooceną a tym, jak widzi go otoczenie. Najlepiej przewidują wykolejenie przywódcze oceny osób, z którymi lider pracuje na co dzień. Pokazuje to badanie Gentry i współautorów, które sprawdzało kto najtrafniej ocenia, na ile lider jest samoświadomy, czyli na ile sam rozumie, jak jego zachowanie wpływa na innych.
Sygnały, że coś złego się dzieje pojawiają się najpierw w relacjach, a nie w wynikach liczbowych. Niestety organizacje rzadko nagradzają ich zgłaszanie, zwłaszcza gdy lider dowozi rezultaty. Dlatego najbliżsi współpracownicy są najlepszym źródłem informacji, bo najszybciej zauważają niepokojące zachowania:
Błędy działania – robienie tego, czego nie powinno się robić, czyli np. nadmierne reagowanie, forsowanie decyzji na siłę.
Błędy zaniechania – to, co nie zostało powiedziane, zaadresowane, skonfrontowane, często niewidoczne, lecz szkodliwe.
Błędy czasu – słuszna decyzja podjęta zbyt wcześnie albo zbyt późno,
Błędy wiarygodności – słuszna decyzja przekazana w sposób, który irytuje lub zraża, sposób przekazania podważa efekt.
Błędy jakości – wybór trafny co do kierunku, lecz pozbawiony głębi i rozwagi.
Wsparcie dla osób, które wypadają z torów wdrażane jest niestety zazwyczaj dopiero wtedy, gdy wykolejenie jest już widoczne. Widać wtedy mechanizm, który nazywa się „syndromem skazania na porażkę”: gdy wyniki podwładnego zaczynają spadać, przełożony zwiększa nadzór, co podwładny odczytuje jako brak zaufania i wycofuje się, a relacja i wyniki spiralnie się pogarszają.
Jay Conger proponuje pięć działań wdrażanych łącznie i znacznie wcześniej:
- Upublicznienie i osadzenie w kulturze organizacyjnej modeli „złych praktyk”. Obok modeli kompetencji, systematyczne szkolenie na konkretnych, zanonimizowanych studiach przypadków wykolejeń w firmie.
- Włączenie ryzykownych zachowań do ankiet oceny 360 stopni. Obecne narzędzia tego typu skupiają się niemal wyłącznie na mocnych stronach, przez co wysoka ocena danej cechy bywa błędnie odczytywana jako sukces, choć w rzeczywistości sygnalizuje jej nadużywanie.
- Ukierunkowane szkolenia dla młodszych kadr. Budowanie świadomości mechanizmu wykolejenia, zanim stawka stanie się wysoka.
- Specjalistyczne przygotowanie osób prowadzących coaching. Praca z ryzykiem wykolejenia wymaga innych kompetencji niż standardowy coaching rozwojowy, bliższych technikom psychoterapeutycznym.
- Sformalizowane programy wdrożeniowe przy zmianie roli. Rozłożone na 12–18 miesięcy, nie ograniczone do pierwszych 90 dni, z ciągłymi, nieformalnymi uwagami płynącymi od możliwie szerokiego grona osób.
Przydają się również praktyki, które w badaniach korelują z odpornością na wykolejenie: regularne poszukiwanie nieodfiltrowanych uwag od rówieśników, gotowość do zmiany kursu, zanim ból porażki przewyższy strach przed zmianą oraz obecność w otoczeniu zawodowym osób, które nie boją się powiedzieć niewygodnej prawdy.
Konkluzja, która nie pociesza
Zła wola lidera nie jest tu prawie nigdy źródłem problemu. Wykolejenie przywódcze dotyka ludzi zdolnych, ambitnych i skutecznych właśnie dlatego, że ich mocne strony poniosły ich wyżej, zanim organizacja zdążyła nauczyć ich wyczucia proporcji. Pytanie, którego organizacje najczęściej sobie nie zadają brzmi: które z systemów oceny, awansu i informacji zwrotnej utwierdzają lidera w przekonaniu, że więcej tego samego, co wyniosło go na wyższe stanowisko, zawsze się opłaca? Zamiast tego najczęściej błędnie i mało konstruktywnie pytają: co z tym liderem jest nie tak? I niestety wiele na tym tracą.